|
В сотрудничестве с издательством "Манн, Иванов и Фербер" представляем вашему вниманию главу из книги "Ничего лишнего", написанную CEO компании Gillette Джеймсом Килтсом. В данной главе Джеймс рассказывает о том, как принимал решения, касательно того, какие направления бизнеса компании оставлять, а какие следует ликвидировать.
Потеряны $40 млрд — и это еще не предел
Я, к примеру, не сталкивался с задачами сложнее, чем те, которые мы решали в течение моих первых нескольких месяцев в Gillette. К началу 2001 года компания не достигала прогнозируемых показателей прибыли уже 15 кварталов подряд. В течение прошедших четырех лет товарооборот и прибыль оставляли желать лучшего. Доля рынка резко падала. Рекламные бюджеты сокращались год от года. Накладные расходы были высоки и все росли. А конкуренция усиливалась.
Нью-Йоркская фондовая биржа в конце концов отреагировала на нашу хроническую слабость, что вылилось в снижение котировок Gillette. Цена ее акции упала с небывало высокого уровня $64,25 в 1999 году до $24,50 в 2001-м. В среднем на протяжении двух лет она уменьшалась на 62% в год при снижении рыночной капитализации компании почти на 40 миллиардов долларов, и конца падению не было видно.
Поэтому неудивительно, что аналитики и инвесторы имели множество соображений относительно того, как нам поступать дальше. Проблема состояла в том, что не было двух похожих предложений, а многие даже противоречили друг другу. И только я должен был решить, какие из них действительно имеют смысл. Также можно было отбросить все советы и выбрать совершенно иной путь.
Вариантов множество, простых ответов нет
Принять решение было непросто. И от выбора зависело, выживет ли Gillette или ее падение продолжится. Вот не¬которые из предложенных вариантов.
1. Отказаться от хромающего направления Duracell — бизнеса стоимостью два миллиарда долларов, кото¬рый компания Gillette купила за восемь миллиардов четырьмя годами ранее. Его показатели после приобретения были просто ужасающими. Некогда лучший бренд в секторе потребительских товаров, Duracell стал настоящей обузой. Его доля на рынке алкалиновых батареек в США сократилась почти на 15%. Конкуренты усиливали давление. Так что на первый взгляд продажа бизнеса Duracell во избежание дальнейших убытков казалась хорошей идеей.
2. Поддержать бизнес Duracell, но радикально снизить цены. Иными словами, мы должны были признать, что дорогостоящее приобретение было огромной ошибкой, но постараться извлечь выгоду из инвестиций, вместо того чтобы пытаться вернуть их. Как известно, бесполезно бороться с ветряной мельницей, и такой подход тоже казался разумным.
3. Отказаться от выпуска электробритв и бытовой техники марки Braun. Компания Gillette приобрела Braun еще в 1967 году. К несчастью, экономическая активность направления была еще более вялой, чем у Duracell, да и впало в такое состояние оно гораздо раньше. Ни один из тогдашних управляющих не припомнил бы, когда Braun последний раз укладывалась в годовой бюджет. Так что, вне всякого сомнения, неустойчивая активность Braun и дорогостоящие инвестиции в него были главной обузой компании Gillette.
4. Отказаться от направления средств гигиены, отвечавшего за антиперспиранты и дезодоранты марок Right Guard, Dry Idea и Soft & Dri, а также за пену для бритья Gillette Foamy и другие средства для бритья Gillette Series. Проблема состояла не только в том, что рыночные доли большинства из этих продуктов стремительно сокращались, но и в том, что падала прибыль от их продаж при операционной рентабельности значительно более низкой, чем у конкурентов.
5. «Раздеть» компанию: продать все активы, кроме самого прибыльного — направления бритв, и сосре¬доточиться на одном секторе. Оборот снизился бы, но рентабельность продаж могла бы оказаться столь высокой, что стоимость акции взлетела бы моментально.
6. Осознать, что слава компании Gillette ушла, и разработать совершенно новую стратегию роста. Выйти на рынки, которые, по мнению аналитиков, вступали в пору расцвета. Разнородные приобретения дали бы Gillette новый статус и повысили бы ее акционерный потенциал, что привело бы к быстрому росту стои¬мости компании.
7. Осознать, что слава компании Gillette ушла, и признать поражение. Созвать инвестиционных банкиров и подумать, как лучше завершить игру.
Это лишь малая часть решений. Были и десятки других предложений, касающихся буквально всего, начиная со смены стратегии управления и заканчивая переносом центрального офиса Gillette в другое место (он располагался в здании Prudential Tower с высокой арендной платой, находившемся в престижном районе Бостона). Я мог бы проводить все рабочее время, сортируя бесконечные мнения и предложения. В конце концов вместе со своей командой я выбрал собственный курс, который привел компанию к первому месту на рынке потребительских товаров.
Как выделить главное. Метод быстрой отбраковки
Но как же принимаются такие решения? Как понять, что действительно имеет смысл? Есть ли какой-нибудь метод, который работает при любых обстоятельствах? Да, есть. Я называю его методом быстрой отбраковки. Много раз в своей карьере, особенно среди тумана противоречивых мнений, я находил правильное направление, отвечая на несколько важнейших вопросов и отсеивая таким образом все неверные варианты или, чаще, большинство.
1. Отказаться от направления Duracell. Чтобы продать его, нужно было найти покупателя. То есть бизнес Duracell должен был иметь привлекательность для кого-то, кроме компании Gillette. Таковых не нашлось. Эти батарейки были на удивление конкурентоспособными, однако компании, которые могли позволить себе купить Duracell, не вступали за него в бой.
Так что бизнес Duracell для компании Gillette значил больше, чем для кого бы то ни было. Методом быстрой отбраковки я отсеял вариант продажи Duracell, чтобы больше не возвращаться к нему.
2. Извлечь выгоду из направления Duracell. Это значило резко снизить цены на батарейки Duracell и попытаться заработать. Рассматривая второй вариант, я обратился к своему личному опыту. Батарейки Duracell были чем-то вроде сыра Singles, который тоже был в среднем на 25% дороже сыров других марок, когда я руководил компанией Kraft . На самом деле, когда покупателям предлагали попробовать несколько сортов сыра и не уточняли марку продукта, те находили лишь малозаметную разницу во вкусе.
А разницу между батарейками Duracell и батарейками прочих марок покупатели признавали существенной по ряду признаков, в частности по надежности и долговечности. Кроме того, и разница в продажах между алкалиновыми батарейками Duracell и универсальными цинковыми батарейками была невероятной. Так почему же нужно было отказываться от бизнеса Duracell с громким именем и огромным капиталом; от бизнеса, прибыль которого неуклонно росла на протяжении 20 лет? Только потому, что в последние три года у фирмы хромали дела? Тот же метод быстрой отбраковки привел меня к правильному ответу, и мне не пришлось даже вда¬ваться в детали. (Не поймите меня неправильно. Позже мы провели исчерпывающее исследование батареечного бизнеса. Наша новая управленческая команда должна была оценить потенциал товарной категории и найти наилучший способ раскрыть его, что требовало тщательного анализа.)
Метод быстрой отбраковки подсказывал нам, что Duracell являлся лидером среди производителей алкалиновых батареек, а значит, он должен был вести себя на рынке как ли-дер и диктовать правила поведения конкурентам. Duracell не делал ни того, ни другого.
Лидер в категории потребительских товаров должен вкладывать средства в маркетинг, чтобы расти и сохранять лояльность потребителей. А Duracell только урезал расходы на рекламу и продвижение, и существенно.
Такой лидер должен показывать всем, что он не даст конкурентам украсть свою рыночную долю. Duracell неоднократно позволял сравнительно мелким конкурентам отобрать у него рыночную долю, что вдохновляло их на новые подвиги.
Наконец, лидер должен избегать непродуманных рекламных затрат, рассчитанных на достижение краткосрочного результата. Между тем Duracell часто проводил дорогостоящие рекламные кампании.
Ни одно из этих замечаний не требовало глубокого ана¬лиза. Они были основаны на достоверных фактах, и требовалось лишь знать, куда смотреть.
Когда дело касается потребительских товаров, первое, на что нужно обратить внимание (после товарооборота и прибыли), — это доля рынка. Растет она или падает? Каким образом изменяется отношение рекламных расходов к объему сбыта? Если наблюдается тенденция к росту, это сигнал: беда близко!
У каждой компании свои ключевые показатели. Какие — другой вопрос, но они всегда существуют. Они дадут вам ключ к пониманию того, что вам необходимо, чтобы двигаться дальше. Но прежде чем вы сможете приступить к выполнению плана действий, вам придется вернуться на шаг назад, потратить время на анализ и ответить на ряд вопросов. Сколько вы должны тратить на маркетинг? Куда направлять средства? Какой ценовой разрыв вы можете себе позволить? Насколько эффективна ваша система сбыта? Какой из каналов сбыта приносит больше прибыли? Пра¬вильная ли у вас стратегия в отношении каналов продаж? Вам потребуется ответить на многие вопросы, но это не должно остановить вас в начале пути. Вам необходим метод быстрой отбраковки, чтобы приступить к действиям.
3. Продать все. Все, кроме направления бритв, самого силь¬ного и прибыльного, и сосредоточиться на его развитии.
Со всеми своими активами, вместе взятыми, компания Gillette, имея оборот 10 миллиардов долларов, была середнячком в секторе потребительских товаров по сравнению с признанными лидерами в своих категориях: компанией Unilever, чей оборот составлял 48 миллиардов долларов, или Nestle с 70 миллиардами. Если у Gillette отнять все, кроме бритв, получится компания с оборотом в размере четырех миллиардов долларов. А теперь представьте — что это по сравнению с 300 миллиардами долларов компании Wal-Mart? Сущая ерунда. Хоть сейчас вешай на дверь табличку «Выставлено на продажу».
Метод быстрой отбраковки может и не отсечь всего лишнего. Но здесь действует принцип четырех пятых. Вам почти всегда под силу отбраковать четыре пятых из имеющегося у вас. Зато в оставшемся будет смысл. В сущности, то, что казалось вам необъятным, уменьшилось до приемлемых масштабов, при которых вы контролируете ситуацию. Подробнее о том, как применять метод, я расскажу в конце главы.
Сознательное пренебрежение приводит к плохим результатам
Когда вы применяете метод быстрой отбраковки, важно уметь разложить идею на простейшие элементы. Однако ваши оценки должны быть хорошо обдуманными и осно-ванными на фактах.
Поверхностное рассмотрение чревато трудностями в будущем.
Например, прежнее руководство Gillette решило включить направление средств гигиены в бизнес бритв. Оно считало, что средства для бритья Gillette Foamy и Gillette Series, а также дезодоранты и антиперспиранты должны быть тесно связаны с бритвенными системами марки Gillette. Ожидалось, что это повлияет на восприятие потребителей и расширит присутствие Gillette в магазинах.
И это была хорошая идея. Но она повлекла за собой проблемы. В составе бизнеса бритв направление средств гигиены оказалось чужеродным. Бывает, что сознательное пренебрежение — это наилучший образ действий для бизнеса с низкими темпами роста и невысокой доходностью. Однако если вследствие такого пренебрежения компания начинает наносить вред самой себе, значит, настало время перемен. Именно так обстояли дела, когда я пришел в Gillette.
Источник: http://biztimes.ru
|
