|
Сразу напишу что этот бизнес работает в крупных городах, но его преимущество в том что серьезных инвестиций не требует, и окупается за 2-3 месяца.
За последние лет 15 западные компании приучили рынок к международным корпоративным стандартам, вспомните автосервисы по ремонту иномарок или клиринговые компании. Среди прочих инноваций с Запада это бизнес-тренинги. В 2000-х годах этот формат обучения сотрудников охотно стали использовать и отечественные компании. Конкуренция на этом рынке не велика и есть где развернутся.
Российские организации, перенимая корпоративные традиции западных компаний, предпочитают обучать своих сотрудников и повышать их мотивацию с помощью тренингов, которые призваны развить те или иные навыки и повышать уровень профессионализма сотрудников.
Как я уже писал больших вложений не потребуется. Достаточно иметь приличную базу данных тренеров, которых можно пригласить для обучения персонала. Технология действий такова : сначала подыскивается корпоративный клиент, которого могут заинтересовать тренинговые услуги, с ним заключается договор, и уже потом, из числа имеющихся в базе данных, нанимается тренер необходимой квалификации.
Безусловным плюсом такого подхода к организации деятельности тренинговой компании является минимальные стартовые затраты, львиная часть которых оплачивается только после поступления денег от клиента. Пожалуй, на этом простота этого бизнеса и заканчивается, далее следуют трудности, которые надо преодолевать.
У меня такое ощущение, что сегодня большинство тренинговых компаний создаются вообще без денег. Такие компании работают примерно по такой схеме: продают тренинги по всем областям (менеджмент, управление проектами, продажи, закупки, финансы — что угодно), только продали, тут же начинают искать на рынке или в своей базе тренерафрилансера, который может провести тренинг по проданной тематике (собственных программ и тренеров такие компании, как правило, имеют мало).
При такой схеме инвестиции действительно минимальны. Начнем с расходов на оплату сотрудников. Тренера высокого уровня и с реальным бизнес-опытом на зарплату меньше $4 тыс. найти сложно. Соответственно, в год зарплата тренера составит не менее $50 тыс. Оптимальное количество тренеров для компании, ориентированной на долгосрочную работу, не меньше 20. В итоге только на зарплату в год потребуется $1 млн.
Серьезной компании обязательно нужен офис, представительский, категории не ниже B+. На 20 тренеров и 20 человек бэк-офиса потребуется не менее 300–400 кв. м. Это еще $150–200 тыс. в год на аренду. Третья статья расходов — оснащение. Каждому тренеру — по ноутбуку, видеокамере со штативом плюс один проектор на двух-трех тренеров. Это еще около $90 тыс. на первом этапе.
С учетом этих расходов, собственного производства (готовит раздаточные материалы для тренеров), организации офиса, оплаты мобильных телефонов и интернета и т. д. уложиться менее чем в $1,5 млн практически невозможно. Дорого?
Если вам интересен малозатратный, впрочем, и малоперспективный бизнес с тренерамифрилансерами, я не смогу дать никаких рекомендаций. Если вам ближе вариант создания серьезной тренинговой компании, придется задуматься над ее концепцией. Скажу сразу: работать в низком ценовом сегменте ($1 тыс. за тренинг-день) неинтересно.
Придется искать пути минимизации расходов, а это возможно только за счет найма «бюджетных» тренеров, использования стандартных или вовсе посредственных программ, некачественных раздаточных материалов и т. д. Качество тоже будет категории эконом. Более интересная ниша— от $2,5 тыс. и выше.
Выходит, стандартным тренинговым агентством, рассчитывать на успех сложно — таких сотни, и на их фоне потенциальный заказчик вряд ли разглядит вас. На мой взгляд, наиболее перспективные форматы сегодня — «тренинговый бутик» или же сетевое агентство. Концепция первого — собрать несколько суперзвезд, желательно людей из бизнеса, достигших там значительных карьерных высот, или опытных тренеров-консультантов с именем на рынке.
Имея такие ресурсы, вы сможете, во-первых, не просто проводить разовые тренинги, а работать с заказчиками на длительной основе, например, разрабатывать для них концепции обучения сотрудников. Во-вторых, имея в штате практиков очень высокого класса, вы сможете браться и за клиентуру такого же высокого уровня — топ-менеджеров. А работа с этой аудиторией оплачивается выше, чем со средним менеджментом. В-третьих, со специалистами высокого уровня компания может браться за нестандартные проекты.
Это также более высокооплачиваемый продукт. На российском рынке таких компаний сегодня, на мой взгляд, единицы. Сетевой проект, напротив, должен работать в среднем ценовом сегменте и со средним менеджментом. Но на фоне конкурентов, работающих на том же поле, может выделяться стандартизированностью, а значит, предсказуемостью качества услуг. Думаю, с такой концепцией проще выйти на крупных заказчиков.
Не повторяйте ошибок других — не отбирайте сотрудников, исходя из того, есть у них психологическое образование или нет. То, что тренер должен быть дипломированным психологом,— чисто российское заблуждение. Тренинг это не лечение, а развитие профессиональных навыков.
На Западе тренеров моложе 30 лет нет, к тому же большинство из них — это люди, достигшие высокого уровня в бизнесе. А что у нас в итоге ? Представьте: 24-летняя девушка—дипломированный психолог проводит тренинг по проектному менеджменту для менеджеров проектов.
То, что у нее нет никаких практических знаний, участникам тренинга-студентам станет ясно на третьем слове. Кредит доверия тренеру— ноль, эффективность тренинга — нулевая. Каковы перспективы такой компании? Как я уже говорил, на мой взгляд, оптимальный вариант для начинающей компании — привлечь к себе в штат специалистов из реального бизнеса.
Пригласить к себе звезду-фрилансера практически невозможно. Хороший специалист такого профиля может зарабатывать $10 тыс. в месяц. Идти на фиксированную зарплату ему неинтересно. А вот найти и заинтересовать в сотрудничестве «кадровиков» из крупных компаний достаточно легко. Многим из них уже тесно в рамках своих позиций в своих компаниях. Более того, многие из них мечтают о создании собственных тренинговых проектов, но боятся делать что-то самостоятельно, так как привыкли быть наемными сотрудниками.
А ведь люди с таким опытом знают все потребности ваших потенциальных клиентов! Словом, ищите. В большинстве нужные вам специалисты занимают пост либо директора по персоналу, либо менеджера по обучению и развитию. Для них эта работа будет существенным приработком.
Самая большая сложность на тренинговом рынке— выйти на крупного денежного клиента. В тренингах нет стандартов и критериев, по которым можно было бы проверить эффективность тренинговой компании. Поэтому HR-директора, которые в больших компаниях отвечают за большие бюджеты на обучение, работают только по рекомендациям.
Надо учесть что большинство компаний формируют бюджеты заранее, например, на следующий год бюджет формируется осенью предыдущего. Поэтому если вы создали компанию во второй половине года, шансов найти заказчиков на этот год практически уже нет. Поступайте так: летом начните нанимать людей, осенью начинайте их обучать, а тем временем заключайте договоры на следующий год.
Если вы планируете создавать крупную компанию стоит искать клиентов с годовым оборотом не менее $50 млн. Интересно работать с теми компаниями, стоимость вашего контракта с которой составляет от $100 тыс. и выше. Компании меньшего размера, во-первых, не имеют достаточных тренинговых бюджетов, кроме этого не так остро нуждаются в высококачественных тренерах, как компании-лидеры. А компании, ориентированные на развитие, закладывают на обучение около 1% от оборота. Соответственно, корпорация с оборотом $300– 400 млн тратит на обучение и развитие сотрудников в среднем $1–3 млн.
Не стоит ждать высоких доходов сразу. Первый год своей деятельности большинство компаний-новичков заканчивают вообще с нулевой прибылью. Если клиентская база совсем не растет, попробуйте показать себя на одном из специализированных мероприятий. На мой взгляд, самые эффективные — это выставки Trainings и «Персонал».
Показатели компании лучше оценивать на втором году. Главные критерии оценки: есть ли у компании собственный портфель программ, рекомендуют ли заказчики хотя бы половину тренеров компании другим потенциальным заказчикам и, наконец, есть ли хотя бы 10– 15 клиентов, готовых продолжить работу с вами и в следующем году. Если по итогам двух лет и этого нет, возможно, проект стоит закрывать или продавать.
Источник: http://www.womanbusiness.ru
|
