|
Современный этап развития России характеризуется изменениями, происходящими в микроэкономике развития отдельных организаций и предприятий. В качестве основных инструментов, использующихся при анализе конкурентоспособности организации, выделяют три подхода диагностического анализа: процессный, ресурсный и системный, которые с каждым годом становятся всё более привлекательными для общей массы предприятий и организаций, что усложняет их экономические взаимосвязи (рис. 1).
Рис. 1. Рост массы промышленных организаций и коммерческих предприятий, внедряющих диагностические подходы с 1995-2005 гг. как фактор усложнения экономических взаимосвязей
(http: www.utmn.ru/perspective/no1/text05.html- Шумилова Ю. А. Надежность экономики предприятия: методологический аспект)
Важным элементом в оценке конкурентоспособности организации является обоснование системы показателей оценки, а также методы оценки. В качестве такой характеристики может выступать методология надёжности экономической системы организации, которая позволяет не только оценить конкурентоспособность предприятия, но и определить направление совершенствования системы управления организации по направлениям её деятельности.
Диагностический анализ экономической системы подразумевает исследование внутренних и внешних связей организации, рассмотрение хозяйственной деятельности как результата взаимодействия всех сторон влияющих на неё факторов.
Поэтому актуальность темы исследования, на наш взгляд, представляет несомненный интерес, приобретая в современных условиях особую значимость во взаимосвязи с необходимостью обеспечения надежности экономической системы промышленной организации.
Практическая значимость данных исследований заключается в возможности использования предложенной методологии оценки надежности экономической системы организации в условиях конкурентного рынка. Используемая авторами методология может быть применена при оценке экономического эффекта от мероприятий, осуществляемых промышленным предприятием для обеспечения своей конкурентоспособности.
На примере конкретных организаций Нижегородской области, таких как ОАО «Выксунский металлургический завод», ООО «Стройтем», ОАО «Дробмаш», рекомендуемая методология по определению степени надежности экономической системы нашла свою реализацию в оценке их экономической деятельности.
Практические рекомендации в области «сбалансированной системы показателей», а также рационального распределения ресурсов позволяют дать объективную экономическую оценку состояния организации и создать условия для разработки управленческих решений, направленных на повышение надежности экономической системы компании с учётом факторов внешней и внутренней рыночной среды.
Следовательно, вся хозяйственная деятельность организаций и их бизнес-единиц должна рассматриваться как часть системы более высокого иерархического уровня с учетом внутренних и внешних факторов. При этом, Долятовский В.А. и Сергеенко Г.С. [6, С. 88] трактуют в своих трудах, что деятельность изучаемой организации должна оцениваться не только с точки зрения достижения её локальных целей, но и обязательно с учетом того, насколько эти цели согласуются с целями системы высшего звена управления и интересами общества в целом. Основным инструментом для этого служит диагностический анализ экономических систем, который подразумевает исследование не только внутренних, но и внешних связей организации и предполагает рассмотрение итогов её хозяйственной деятельности как результата взаимодействия всех заинтересованных сторон и всех влияющих на них факторов.
В основе диагностического анализа лежит системный подход, который в соответствии с государственным стандартом ГОСТ Р ИСО 9000-2001 [1, С. 4], определяется как менеджмент взаимосвязанных процессов системы, содействующий результативности и эффективности организации при дос-тижении её целей.
Отсюда, на наш взгляд, целесообразно определить понятие диагностики системного подхода, под которой понимается процедура выявления ано-малий или отнесения реального состояния некоторой системы к одному из известных классов на основе набора факторов.
Такая структура связи нами рассматривается как взаимодействие реального состояния элементов экономической системы организации, которое обеспечивает достоверный диагностический анализ с учётом человеческого фактора для достижения поставленной цели организации. Из этого следует, что для построения системы связи, человек должен выделять круг факторов и явлений, имеющих непосредственное отношение к процессу её достижения.
Соответственно, организуя наблюдение за факторами и явлениями, человек формирует понятия и определяет характеристики, которые следует анализировать и использовать их в практических построениях. После этого исследователь уже может воспользоваться своим теоретическим багажом: известные ему аксиомы, теоремы, законы и методы различных наук, с помощью которых он делает прогноз о возможном развитии наблюдаемого объекта, принимает решения о действиях, способствующих движению в выбранном направлении, которые приведут к появлению новых (желаемых) факторов и явлений.
Данное мнение определяет основную взаимосвязь элементов системы, но главным аспектом, на наш взгляд, всё-таки выступает философия организации, которая является центральным звеном системы и определяет свойства и характер взаимосвязей всех остальных. При этом, философия организации в форме практической реализации находит свое отражение в его учетной политике и соответственно является причиной появления новых факторов при условии периодического системного анализа.
Следовательно, диагностический анализ экономической системы – это исследование не только внутренних, но и внешних связей организации с учё-том рассмотрение итогов её хозяйственной деятельности как результата взаимодействия всех заинтересованных сторон и всех влияющих на них факторов.
Отсюда вытекает многообразие характеристик деятельности организации, которые предопределяют разнообразие их возможных целей и многообразие методов в её системном анализе. Одним из методов исследования в системном анализе организации выступает метод стратегического планирования. Этот подход по выбору метода системного анализа хорошо развит в работах Анфилатова В.С., Колобова А.А. и Омельченко И.Н. [3, С. 44; 12, С. 75]. Анализ их научных трудов показывает, что экономический эффект от реализации обозначенной процедуры в значительной степени зависит, от гибкости экономической системы и её способности компенсировать влияние изменений внутренних и внешних факторов на будущий прогноз развития организации.
Проблему гибкости экономической системы представляется возможным решать различными методами, но определяющим, является метод взаимоувязки основных факторов внутренней и внешний среды существования организации. При этом круг внутренних и внешних факторов может быть рассмотрен в соответствии со степенью риска и гибкости системы, после чего можно запланировать пути развития организации и «Перспективу» её структурных направлений функционирования. Здесь под «Перспективой» понимается комплекс мероприятий, направленных на разработку стратегических решений, повышающих экономическую эффективность системы и конкурентоспособность организации в целом.
Следовательно, организация может рассматриваться с разных точек зрения, как при помощи системного анализа, так и оценки «Перспективы» дальнейшего развития с учётом гибкости системы. Реализация этой процедуры в соответствии с подходами Клейнера Г.В., Азоева Г.Л. [2, С. 134; 17, С. 151] требует определения ключевых целей «системного подхода» организации, направленных на достижение эффективных результатов.
Такими результатами могут являться: прибыльная мотивация; максимизация дохода; достижение определённой рыночной доли; долгосрочные цели устойчивости; персональные цели; социальная ответственность; цели роста и диверсификации; другие хозяйственные и некоммерческие цели. При этом, на наш взгляд следует подчёркнуть, что первоочередными целями «системного подхода» организации для обеспечения её высокой конкурентоспособности, считают – обеспечение высокой надёжности, а также цели роста и диверсификации, что предопределяет долгосрочное развитие экономической системы.
Достижение вышеуказанных целей, по мнению Аганбегяна А.Г., Мака-рова В.Л., Герчиковой И.Н. [7, С. 36; 5, С. 118], должно удовлетворять интересы всех «партнёрских групп», участвующих в процессе управления и функционирования организации. (Это собственники; заимодавцы; наёмные менеджеры и персонал; поставщики сырья, материалов и средств производ-ства; клиенты; государство и общество, а также страховые и аудиторские организации; фондовые биржи и т.д.).
В зависимости от способности организации осуществить их требования, они будут считать его «надёжным» или «ненадёжным» партнёром, как показано. При этом, полное удовлетворение интересов партнёрских групп может быть достигнуто только с учётом анализа влияния внешних и внутренних факторов, воздействующих на организацию.
Практика эффективного менеджмента, о чём свидетельствует зарубеж-ный и отечественный опыт, показала, что высокие результаты в конкурентной борьбе на рынке товаров и услуг получат организации, которые не только проводят количественный анализ действующей экономической системы в соответствии с поставленными стратегическими целями, но и обеспечивают возможность выбора пути развития в соответствии с изменяющейся обстановкой.
Эта результативность обеспечивается «портфелем» альтернатив, выбор и реализация которых осуществляется после комплексной диагностики внутренней и внешней среды организации. При этом, существуют разные пути оценки и диагностики стратегических альтернатив, изложенных в различных литературных источниках. Наиболее лучшие исследования связаны с именами Градова А.П., Кузина Б.И., Полтеровича Д.М. [16, С. 58].
Учитывая, что экономическая система обладает такими свойствами, отсутствующими у составляющих её элементов, как эмерджентность, делимость, сложность, адаптивность, мобильность, гибкость, её следует рассматривать как самоуправляемую. При этом основной задачей достижения эффективного управления системы является обеспечение баланса обмена как внутри системы, так и баланса её внешнего устойчивого равновесия.
Ниже, автором приведены основные подходы диагностического анализа в условиях стратегического планирования, которые позволят оценить результативность развития и управления экономической системы; функционально-системный, когда системообразующим фактором является конечный результат (цель); вероятностно-статистический; имитационно-моделирующий, позволяющий выразить структуру организации в виде моде-ли и описать изменение её состояний как системы в зависимости от изменения критериев оценки и целей; интерактивно-графический, основанного на экономико-математическом моделировании и применении современных технологических средств обработки информации, прежде всего ЭВМ; инженерно-экономический, позволяющий довольно точно прогнозировать количественные результаты (прибыль, эффективность, себестоимость, цену и т.п.).
Исходя из вышеизложенного, представляется возможным определить основные этапы, которые формируют результативность процесса стратегического планирования:
-
Формулирование миссии организации.
-
Определение стратегической концепции (доктрины).
-
Формулирование целей.
Последующие этапы затрагивают процесс разработки и реализации стратегии. Процесс внесения корректив начинается с самой стратегии – скользящий пересмотр, и только потом затрагивает установленные самой организацией ограничения – цели, доктрину и миссию, причём последнюю – в самом крайнем случае.
В связи с этим, на основе «системного подхода» автором предлагается определить последовательность самосохранения организации при негативном воздействии как внутренней, так и внешней среды. Отсюда, на наш взгляд основным условием выживания организации в неблагоприятной среде, будет являться - обеспечение организационно-экономической устойчивости, практическим условием которого служат следующие элементы:
-
информационные потоки, несущие в себе описание состояния окружающей среды (факты, свидетельствующие о тех или иных изменениях и тенденциях, возможностях, ограничениях и т.п.);
-
экономическое состояние самой организации;
-
управляющее воздействие, представленное миссией организации и её доктриной – те ограничения, которые накладываются на остальные действия и цели;
-
ресурсы, капитал и персонал предприятия, которые высшее руководство может задействовать, чтобы добиться организационно-экономической устойчивости данной организации.
Соответственно, для повышения конкурентоспособности и выживания организации во внешней среде рыночной экономики, по мнению Друкера П.Ф. и Ховарда К. [9, С. 134; 18, С. 64], необходимо систематизировать все элементы системы посредством «системного подхода». Ибо «системный подход» является основным инструментом определения долгосрочной перспективы развития организации, т.к. способен выявлять конкурентные преимущества стратегического развития экономической системы.
Однако, за последние два десятилетия было разработано множество теорий источников конкурентных преимуществ, многие из которых группируются вокруг всего нескольких структурированных концепций, или парадигм.
Например, в 1980-е гг. доминирующей парадигмой в теории стратегического управления была разработана Портером М., Джорджом С., Ваймер-ских А. [15, С. 88; 11, С. 185] концепция конкурентных сил. Этот подход, уходящий корнями в парадигму «структура отрасли – поведение фирмы – экономические результаты» теории отраслевой организации, подчёркивает важность тех действий, которые фирма может предпринять для своего рыночного позиционирования, защищающего её от воздействия конкурентных сил.
Второй подход, именуемый концепцией стратегического конфликта, по мнению Друри К. [8, С. 334], тесно связан с первым в своём акценте на несовершенстве товарных рынков, методы сдерживания проникновения на них и стратегическое взаимодействие. Этот подход использует инструментарий теории игр и таким образом имплицитно трактует результаты конкуренции как функцию эффективности воздействия фирм на конкурентов для создания невыгодных им условий бизнеса посредством стратегических инвестиций, ценовых стратегий, подачи рыночных сигналов и контроля информации.
Следовательно, обе концепции - конкурентных сил и стратегического конфликта – на наш взгляд оказываются солидарными в том, что экономические ренты являются следствием привилегированных позиций на товарных рынках.
Также необходимо отметить и другую разновидность подходов, которая в свою очередь подчёркивает важность создания конкурентного преимущества путём присвоения предпринимательских рент, проистекающих из фундаментальных преимуществ в эффективности на уровне фирмы в целом.
Отсюда и название данной концепции – «ресурсная концепция», кото-рая делает акцент на специфических способностях и активах фирмы, а также на существовании «механизмов изоляции» путём воздействия на базовые детерминанты результатов фирм. Эта концепция, признаёт, но не пытается объяснить природу механизмов изоляции, позволяющих удерживать предпри-нимательские ренты и конкурентное преимущество.
Далее на наш взгляд представляется возможным определить параметры специфических способностей фирмы, которые могут быть источниками конкурентного преимущества, а также объяснить то, как могут быть разработаны, внедрены и защищены комбинации компетенций и ресурсов.
Для этого, по мнению Д.Дж.Тиса, Г.Пизано, Э. Шуена [10, С. 133-136] вышеуказанные параметры определяются рациональным использованием элементов экономической системы организации, которая в свою очередь, представляет собой обособившуюся в результате общественного разделения труда часть процесса, способную самостоятельно или во взаимодействии с другими аналогичными системами удовлетворять те или иные нужды, потребности и запросы потенциальных потребителей с помощью производимой этой системой товаров и услуг.
Следовательно, «ресурсный подход» можно определить как развиваю-щийся и потенциально интегрированный подход к осмыслению новейших источников конкурентных преимуществ.
Данные источники конкурентных преимуществ экономической системы традиционно включают следующую градацию ресурсов [4, С. 155]:
-
Технические ресурсы (особенности производственного оборудова-ния, инвентаря, основных и вспомогательных материалов и т.п.).
-
Технологические ресурсы (динамичность методов технологии, наличие конкурентоспособных идей, научные заделы и др.).
-
Кадровые ресурсы.
-
Пространственные ресурсы.
-
Ресурсы организационной структуры системы управления.
-
Информационные ресурсы.
-
Финансовые ресурсы.
Каждый из указанных выше видов ресурсов представляет собой совокупность возможностей достижения конкурентного преимущества экономической системы организации. Другими словами, эта совокупность отражает действенный потенциал экономической системы, который в свою очередь служит основой для расчёта интегральной эффективности экономической надёжности ресурсов организации.
Отсюда «экономическая надёжность ресурсов», на наш взгляд, определяется как совокупность рационального распределения и взаимодействия между собой технических, технологических, кадровых, пространственных организационных, информационных, финансовых ресурсов организации.
Это означает, что, имея в своём распоряжении те или иные средства производства, кадры, производственные помещения с определёнными характеристиками, дороги, сооружения и прочие ресурсы, экономическая система способна в той или иной степени удовлетворять изменяющиеся нужды, потребности и запросы потенциальных покупателей.
Отсюда следует, что в результате взаимодействия всех составляющих системы ресурсов достигается эффект целостности, т.е. получаются новые свойства, которыми каждый отдельный вид ресурса не обладает. Например, нельзя своевременно вывести на нужный сегмент рынка товар, отвечающий его требованиям, не располагая соответствующими ресурсами всех видов: возможностями применяемого оборудования, возможностями используемой технологии, квалификационными возможностями кадров и т.п. И, наоборот, каждый отдельный ресурс не может раскрыться полностью вне связи с дру-гими ресурсами: возможности, которыми располагают станки, не могут быть реализованы без соответствующей квалификации работников, без примене-ния соответствующих основных и вспомогательных материалов, без требуе-мых характеристик производственных помещений.
Соответственно, только взаимодействие всех ресурсов организация по-зволяет произвести и реализовать продукцию (услуги) и получить результат. А эффективным результатом, считается такой результат, при котором органи-зация будет постоянно наращивать темпы роста производства и сбыта про-дукции, а не получение сиюминутной прибыли.
Для этого возможна разработка общих принципов последовательного построения диагностического механизма. В число наиболее передовых под-ходов построения таких систем экономической диагностики Кунц Г., О’Доннел С. [13, С. 75] относят так называемый «процессный подход».
Процесс – это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвя-занных видов деятельности, которая по определённой технологии преобразу-ет входы и выходы, представляющие ценность для потребителя.
Отсюда «процессный подход» в диагностике можно трактовать как целенаправленное выделение в организации сети процессов и управление этими процессами посредством «сквозного» диагностического анализа для достижения максимальной эффективности её финансово-хозяйственной деятельности.
Для достижения положительного результата диагностики надёжности с использованием «процессного подхода» на наш взгляд, целесообразно применить комплексный метод внедрения и оценки каждой составляющей экономической системы. Наиболее развёрнуто данный метод включает в себя следующие важнейшие организационные аспекты диагностирования экономической системы:
-
выделение процессов в экономической системе организации;
-
построение системы стратегических идей и показателей деятельности организации (на основе методики BSC), интеграция её в систему диагностирования процессов;
-
оперативное диагностирование деятельности экономической системы организации на основе принципов «процессного подхода»;
-
делегирование полномочий по диагностике экономической системы руководителям среднего звена для снижения рутинной нагрузки на топ-менеджеров организации;
-
принципы и методы измерения и непрерывного улучшения процессной деятельности организации.
На основании вышеизложенных организационных аспектов диагностирования происходит научное построение направлений анализа процессной деятельности экономической системы, включающее в себя:
-
Маркетинговую деятельность. Сюда относятся: подетальное исследование рынка, выбор потенциально оптимального сегмента рынка, принятие решения касательно выбора принятия дальнейшей краткосрочной и долгосрочной стратегии в форме стратегического плана развития бизнеса.
-
Планирование производства продукции. Сюда относятся: закупка сырья и материалов, электроэнергии и топлива на технологические цели; весь комплекс услуг технологического процесса производства продукции, включая мотивацию всего персонала (производственного, ИТР, служащих), поддержания инфраструктуры в надлежащем виде и прочие расходы.
-
Производство продукции. Сюда относятся: документация по управлению всей технологической цепочкой до выхода готового продукта, включая все нормы, нормативы и правила по обеспечению надлежащего качества системы и безопасности труда работающих с применение для этой цели самой продвинутой в научном плане техники и технологии, и средств измерений;
-
Сбыт готовой продукции. Сюда относятся: поиск потенциальных потребителей путём принятия заявок на готовый продукт, оптимальное использование технологии транспортных ресурсов, т.е оптимизация логистического звена снабжение-производство-сбыт, эффективное улучшение договорной работы в целом.
Руководствуясь вышеуказанным, нами были разработаны технологии диагностического анализа надёжности процесса производства продукции организации, который имеет свои входы и выходы, а также для реализации данного процесса используются ресурсы (персонал, оборудование, инфраструктура, среда и др.). При этом следует отметить, что основным действующим элементом предлагаемой процедуры является информация о результативности как самого продукта, так и всей системы в целом. Для того, чтобы провести диагностический анализ надёжности процесса производства продукции, менеджер должен получать информацию о ходе деятельности процесса и информацию от клиента о результативности системы входных данных.
Поэтому одной из составляющих частей процессной диагностики надёжности является система поступления информации менеджеру процесса, т.е. вышестоящему руководству должна поступать регулярная отчётность о ходе процесса.
Также следует отметить, что процесс производства продукции не может существовать отдельно от организации. Поэтому для эффективности проведения диагностического анализа надёжности процесса вышестоящее руководство должно определить назначение процесса, поставить перед ме-неджером цели и утвердить плановые значения показателей результативно-сти и эффективности диагностики процесса. При этом менеджер, в свою очередь, принимает управленческие решения по диагностике системы на основании поступившей ему информации и установленных планов.
Отсюда, диагностическую цепь событий управления процессом производства продукции можно охарактеризовать как достаточно сложную систему, учитывающую взаимосвязь горизонтальных материальных потоков и ресурсов, а также вертикальных информационных потоков и управленческих взаимодействий логистического звена «снабжение-производство-сбыт».
В свою очередь данное логистическое звено диагностики «процессного подхода», осуществляет свою деятельность последовательно по цепочке, начиная с маркетинга закупок и завершая маркетингом сбыта готового продукта, интегрируя отдельные элементы в единую сеть событий.
Следовательно, применение для диагностического анализа организации интегрированной сети взаимосвязанных процессов, на наш взгляд целесообразно называть «интегрированным процессным подходом», который отражает весь действующий потенциал организации одним единым показателем надёжности экономической системы. Далее нами представлена диаграмма надёжности экономической системы трёх конкретных предприятий и нормативная шкала градации Е. Харрингтона [14], позволяющая оценить каждое предприятие в отдельности (табл. 1).
Рис. 2. Диаграмма надёжности экономической системы конкретных предприятий
Таблица 1
Нормативная шкала градации надежности экономической систе-мы организации Е. Харрингтона
|
Количественные значения
|
Качественные оценки надежности
|
|
[0,80 – 1,00]
|
очень надежно
|
|
[0,60 – 0,80]
|
надежно
|
|
[0,40 – 0,60]
|
более-менее надежно
|
|
[0,20 – 0,40]
|
мало надежно
|
|
[0 – 0,20]
|
ненадежно
|
Таким образом, диаграмма уровня надёжности (рис. 2) показывает, что все три диагностируемые предприятия трактуются по шкале Е. Харрингтона как «надёжные» по всем действующим в них процессам. При этом, наблюдается более высокий уровень экономической надёжности у организации ООО «Стройтем», которая входит в сегмент малого бизнеса, и, наоборот, к отметке снижения за пять лет приближена промышленная организация ОАО «Выксунский металлургический завод», которая входит в достаточно крупную металлургическую компанию.
Это, прежде всего, связано с тем, что малый бизнес имеет достаточную привлекательность на рынке, но ограничен по своим стратегическим возможностям. Именно поэтому организации малого и среднего бизнеса, в частности ООО «Стройтем», развиваются достаточно быстро с малым количеством «сбалансированных показателей», но и также быстро теряют свои конкурентные преимущества на рынке в силу меньшего потенциала, т.к. вырабатывают для себя в основном не стратегию, а тактику действий в краткосрочной перспективе.
Литература
-
Государственный стандарт ГОСТ Р ИСО 9000-2001
-
Азоев Г.Л. Конкурентные преимущества фирмы./ Г.Л Азоев, А.П. Челенков. - М.: ОАО “Типография “Новости”, 2000. – 256 С.
-
Анфилатов В.С. Системный анализ в управлении. / В.С Анфилатов, А.А.Емельянов. –М: Дело. 2005. - 368 С.
-
Ансофф И. Стратегическое управление / пер. с англ., под ред. Л.И. Евенко. – М.: Экономика, 2002. - 225 С.
-
Герчикова И.Н. Маркетинг и международное коммерческое дело. – М.: Внешторгиздат, 2000. - 230 С.
-
Долятовский В.А., Сергеенко Г.С. Построение активных интеллектуальных систем для управления предприятиями. / ВКН. Управление большими системами. - М.: ИПУРАН, 2000. – 160 С.
-
Долятовский В.А., Аганбегян А.Г., Макаров В.Л. Современный менеджмент. В 4 томах. - Ростов-на-Дону: РГУ, 1999. – 192 С.
-
Друри К. Введение в управленческий и производственный учёт. – М.: Аудит, 1999. - 560 С.
-
Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в 21 веке: пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2002. – 220 С.
-
Д. Дж. Тис, Г. Пизано, Э. Шуен. Классика теории стратегического управления // Вестник Санкт-Петербургского университета. – 2003. - №32. – С. 133-136.
-
Джордж С., Ваймерских А. Всеобщее управление качеством: стратегии и технологии, применяемые сегодня в самых успешных компаниях. (NQM). – СПб.: Виктория-плюс, 2002. – 244 С.
-
Колобов А.А., Омельченко И.Н. Стратегическое управление организационно-экономической устойчивостью фирмы. - М.; Изд-во МГТУ им. И.Э. Баумана 2001. - С. 221.
-
Кунц Г., О’Доннел С. Управление. Системный и ситуационный анализ управленческих функций. - М.: Прогресс, 2002. – 184 С.
-
Ольве Нильс-горан, Рой Жан, Ветер Магнус. Оценка эффективности деятельности компаний. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей: пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2004. – 304 С.
-
Портер М. Международная конкуренция: Пер. с англ. / Под ред. и с предисловием В.Д. Щетинина. – М.: Междунар. отнош., 2000. – 445 С.
-
Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой. / под. ред. А.П. Градова,
|
